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持续开展管理变革
——《华为管理变革》读书体会
陈宽
集团提出总部每个职能部门都要找一个对标学习企业，我们部门选择的是对标学习华为公司。有关华为的书，看了不少，《华为管理变革》是最新出版的关于华为的书，由浙大吴晓波教授领衔团队所著。书的核心内容是华为如何随着公司规模的不断扩大，以及面临不同的战略情境，主动打破旧有的制度，动态地创建新制度，持续开展管理变革。研读此书，分享几个体会：
1.一个伟大公司必然会进入“领跑困境”，克服困境的办法就是创立引导理论。任正非提出，华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境?；湃伺艿摹盎嶂饕濉备咚俣龋嶂鸩铰吕?，创立引导理论的责任已经到来。物产中大也是一样，我们在大宗商品流通领域已走在全国前列，集团的目标是要成为中国供应链集成服务引领者，因此我们必须要建立自己独特的理论体系来引领未来的发展。王挺革董事长在业内率先提出了流通4.0的理论体系，克服了物产中大的“领跑困境”。
2.一个公司的经营管理水平不仅是由自身的能力、素质和业绩表现所体现，也是由提供服务的供应商的水平所表征。华为重要变革实践均选择了与国际最顶级的咨询机构进行合作，1997年人力资源体系变革是由合益集团提供咨询服务，1998开始的信息技术战略与规划等三个项目是由IBM提供咨询服务，2003年的组织结构设计是由美世公司提供服务，2007-2015年客户关系管理体系变革是由埃森哲提供外部顾问服务。就像生产力的标志是生产工具，我认为管理水平高低的标志是供应商的层次。近些年来，我们也在不断梳理完善人力资源供应商服务体系，比如在变革成员公司领导班子薪酬考核办法项目时，我们是评估了国际顶级的美世、国内一流的华夏咨询和省内知名的浙大众成三家机构，在人才团队引进方面，与诺奖、外籍院士进行了交流。2019年，我们要争取对接一批世界级的机构，把集团的人才工作纳入更加国际化的平台和生态中去谋划。
3.推动变革一定要先僵化，后优化，再固化。任正非在华为变革中始终坚持这样一种理念：循序渐进地推动变革的落地，遵循“先僵化，再优化，后固化”，持续地推进管理变革?；衔敖┗蹦馨镏蚩橹暗慕缑?，全面吸收外部专家顾问的先进经验，从而确保后续的知识获取。个人觉得要做到“僵化”，必须要把握好两点：一是一定要请高水平的咨询机构和咨询顾问，二是一定要把握中国管理情境的特点。变革的僵化优化固化的循环值得我们借鉴。同时，华为成立的三个层级的变革机构也值得我们学习，建议集团把深化改革领导小组设置成为常态化的变革（改革）管理委员会。
4.所有的变革项目都是公司发展到一定阶段之后不容选择的选择。如果把华为的变革项目放到华为销售增长的背景下去考察，我们会发现所有变革项目具有历史的必然性。变革的核心是管理体系的变化，也就是生产关系的变化。生产关系一定要适应生产力的发展需求。外部有单位来学习我们的薪酬改革经验时，我往往会先介绍我们集团的“一体两翼”战略的提出和推进过程，否则就不能理解我们对成员公司的薪酬考核从一个办法，到分行业、分发展阶段的设计理念。
5.TUP计划是物产中大实施混改4.0可以学习借鉴的一种方式?；私饩鲈惫こ止杉苹牍尽耙苑芏氛呶尽焙诵募壑倒鄢逋坏奈侍?，2014年推出了“时间单位计划”，TUP是一个包括外国员工在内的，基于所有员工绩效的利润分享和奖励计划。TUP的基本概念是根据员工的岗位、级别和绩效，每年给予每位员工一定数量的五年期期权。TUP的分配方案为“延期+递增”。集团各成员公司的混改从1.0版全员持股，到2.0版骨干持股，到3.0版的骨干动态持股，未来的演变方向之一，我认为是4.0版的骨干动态虚拟持股。
6.只有不断“折腾”，企业才能基业长青?；且桓龊奔牟欢稀罢厶凇弊陨淼淖橹彩窃从诖词既巳握嵌匀诵缘纳羁潭床?，以及对人性异化和组织异化的深刻恐惧。而恐惧是变革的最大动力。当一个组织的领导层普遍缺乏对内外部的警觉意识、缺失对面向未来的?；惺?，一种温水煮青蛙式的思想和文化麻痹将不可避免地把组织带向衰弱。组织领袖必须承担起“永动机”的角色——永远与自我战斗，与组织悖论和人性悖论战斗，使组织远离“舒适区”。我们人力资源的任务就是协助把那些具备自我激励、自我战斗的领袖人才选拔出来、培养出来、使用起来。特别是对那些处于创业期、转型期、变革期的企业，一定要配置变革型领导干部。（作者现任物产中大集团组织部、人力资源部总经理）
来源：《物产中大报》总第191期
