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| 认识自身 认识未来 团队进步 |
同志们：
为期3天的“2006浙江物产集团高管团队培训”就要结束了。这次培训以专家授课和成员单位、总部职能部门交流的形式，旨在通过培训，提高集团高管团队成员领悟培训主题、意图和解决问题的能力。
这次培训，集团请来了在国内经济界、学术界具有很高知名度的专家、教授，培训对象也扩大到了成员单位中层干部，共300多人。举行这么高层次、大规模的培训，很有必要。这主要是基于物产集团战略规划的实施靠的是我们的团队，而成员单位的中层干部则是具体的实施主体。浙江物产正处在转型发展期，国内国际的经济环境在改变，传统的经营管理方式也要改变。当然，事物发展有个过程，人们的转变也有个过程。通过培训，可以让我们的观念、理念继续创新。当前，集团上下对战略转型和传统“机会贸易”向“常态贸易”转变已经基本形成了共识，但还要继续提高认识，自觉体现于经营和管理的实际之中。认识自身，认识未来，是要对自己所处阶段和所拥有的资源以及自身能力进行全面审视，对未来的发展有个基本的判断，正确预期未来，从而找出规律，把握规律，实现从“必然王国”向“自由王国”的飞跃。团队进步，是团队思想、认知境界的升华，是团队人生观、价值观、使命感等领导素质的改变，是能力水平的进一步提升。团队进步的关键，是企业领导者的进步。领导者的职能就是应变，职责就是决策。要通过团队的不断进步，达到思想上认知、境界提升，行动上能力、水平提高。
因此，这次培训的主题是“把握规律，创新发展”。通过培训，主要解决两个问题：一是认识、把握规律；二是把握增长速度和质量。
一、认识、把握规律
我们讲“实事求是”，就是要寻找规律?！洞呛！范浴肮媛伞钡内故褪牵骸肮媛沙啤ㄔ颉?。是发展过程中的本质联系和必然趋势，具有普遍性、重复性等特点。它是客观的，是事物本身所固有的，人们不能创造、改变和消灭规律，但能认识它、利用它来改造自然界、改造人类社会。科学的任务就是要从感性认识上升到理性认识，揭示客观规律和思维规律。唯心主义者否认规律的客观性，形而上学唯物主义者否认人在规律面前的能动作用，这些都是错误的?！?
理论是认识、发现、总结规律的学说，用于指导实践，被实践证明。
下面，我想通过对这次培训邀请来的陈惠湘、芮明杰等专家的一些理论观点的引用，藉此来共同认识和把握浙江物产转型发展的要求和规律。
（一）关于企业“拐点”、转型期和企业成熟期的特征
陈惠湘（以下简称“陈”）：“当企业由比较小的规模向比较大的经营规模迈进的时候，当所处行业和市场发生一种重大变化的时候，企业组织变革的拐点就会出现。而转型就是当一个企业发展到一定规模时，当企业的管理已经不能适应企业的发展，当商业环境发生变化时，转型就随之而来。”
芮明杰（以下简称“芮”）：“企业成熟期是指企业高速发展后的一段时期，处于这一阶段企业的主要特征是：企业发展速度减慢，甚至出现发展停滞现象，但企业经营效率提高、产品向多样化方向发展，并形成了有特色的产品及名牌产品，企业树立良好的企业形象，企业向集团化方向发展，管理由集权向分权模式发展，企业创新精神减退，思想保守，企业高层领导可能会丧失进取心和创新精神。如果不能及时解决这个问题，企业就会走向衰退期?！?浙江物产正处在传统经营的成熟期阶段，所体现的特征客观存在，我们要清醒。唯有转型，继续创新发展，才会避免衰退。
（二）关于企业如何突破拐点、如何再创业
陈：“通常竞争环境的变化不会是毫无兆头的，尤其是对于那些时刻保持清醒头脑的企业家而言，环境的变化多数是可以预见的，也因此可以提前准备。优秀的企业，也大多数是能够实施主动改革的公司，他们提前预见到可能的变化，然后提前应对。然后就能够平稳地到达一个新的高度。平稳，是大多数优秀公司的特征。这使得我们容易忽略它们成长过程中曾经经历的拐点。新技术出现、竞争对手变化、供需关系改变乃至政治环境变化，都成为企业外环境的战略拐点，或者机会，或者威胁。企业规模增长、业务成长性变化成为企业内环境的战略拐点。拐点可以是机会，也可以是陷阱?！?BR> 战略转型决定发展，能力决定机会?！?BR> 芮：“无论是外部环境因素的突然变化，还是企业内部反应迟钝积累所致的矛盾爆发，企业再创业首先考虑的应是战略上的变化。企业战略作为未来的基点，为寻求和维持持续竞争优势而作出的全局性重大筹划和谋略，决定着企业未来的生存和发展。”
陈：阶梯的三阶段、三原则、三特点和能力的“三论”：
阶梯三阶段：“人—从—众，既是企业由小至大的三个阶段（创业型公司依靠个人能力，成长型公司依靠伙伴能力，成熟型公司依靠组织能力）。这是企业进步的必然规律，也是企业能力提升的三层次模型?！?
阶梯三原则：“所有的拐点突破最终都是通过变革而完成。所有企业改革都必须遵循业务提升、团队进步、管理改善这样三个原则。并且，三原则存在着优先与递进的关系，并形成闭环。企业通过这样的闭环实现自身的持续发展?！?
阶梯三特点：“领导进步、战略正确、组织发展既各自存有拐点，又互为作用，成为企业进步的系统力量。完成由领导进步所保障的战略正确，继而实现由战略正确到企业发展这样一个历程，是我们艰巨的任务?！?
阶梯三能力：“企业能力包括领导、组织、实力。领导改变组织，组织改变实力，实力改变能力，这是一个企业能力构成的闭环。在这个闭环的每一个环节中，我们都将面对拐点，都必须去有效突破，从而保证这个闭环不被阻断，持续循环?！?
芮：“在既定的主业、既定的发展模式和既定的管理方式等条件下，企业的增长是有极限的。现代企业不得不面对巨变环境所带来的生存压力，同时其自身生命周期本质的约束也给企业的发展带来严峻的挑战。现时的企业必须变革自己方能够适应新的经济运行规则，变革就是创新，就是再创业。”
二、关于增长速度和质量
到2010年，浙江物产要力争达到销售规模1000亿元、销售利润率1.5%的经营目标。这个目标，传统经营不但难以上去，可能还要下来。只有通过转变增长方式，通过新业态、新机制、新企业，才能达到这个目标?！ ?BR> 现代流通企业的特点，是“量的扩张”和“质的提高”同步?！傲康睦┱拧碧逑质谐≌加泻凸婺Ｐб?，“质的提高”体现核心竞争力和经济增长方式。量与质要协调、同步，只有在转型增长中才能实现。这也是浙江物产要做强做大的问题。浙江物产的传统经营增长方式，从某种程度上来说已经发展到了极致，“疲态”已显！要继续做强做大，只有走流通产业化发展的路子，舍此别无他途！从对集团公司及成员企业的成长性分析中，可以清晰地看到：我们已进入了发展的“瓶颈期”，传统经营的“拐点”已经出现。
（一）集团公司及成员企业成长性比较
从分析可知，2002—2006年，集团公司的销售收入、利润总额、销售利润率、净资产收益率和流动资产周转率等指标都呈发展上升的趋势，但是增长发展的速度逐渐减弱，这说明了集团公司转型突破的迫切性。同样，集团主要成员企业也呈现了类似的发展特点（相关的成长性比较图表此略——编者注）。
（二）在转型中发展，在发展中提升
从今年1—5月集团钢材销售结构表（此略——编者注）可以看出：我们的主业经营中传统贸易所占的份额正在减少，而新业态在扩张。这说明我们正在实现战略转型。集团今后发展的基础，实现持续、较好增长的条件是存在的。
一个企业核心竞争力的体现之一，是其主要指标行业领先。浙江物产要保持领先地位，做行业的佼佼者，战略转型是必然选择。在集团公司和各成员企业中，“突破拐点、创新发展”的理念正在成为一种共识，努力探索新的商务模式、开拓新业态的实践也取得了阶段性成果：物产金属的“产业化集成商”，物产元通的“一牌两网”，物产国贸的“国际化贸易商”，物产燃料的“贸易链运作”，物产化工的“内外贸一体化”，物产民爆的“贸工、产销一体化”，物产物流公司的“资源、网络整合”以及物产森华“打造木业产业链”等产业化发展的思路、路径越来越明晰。展望浙江物产的未来：伴随着中国经济社会的发展，对资源供给有着强劲的需求；我们实施的“内外贸一体化”，使经营运作有着巨大的空间；实施的现代流通产业与国际先进流通方式的接轨，可赢得时间上的主动，体现了流通业发展的时代要求、我们自身提升发展的必然选择。只要企业不断的创新、超越自我，就能达到健康、快速、持续的发展。浙江物产突破拐点、转型发展的时机和平台都已具备。
1．关于“新企业”的定义、本质、目标、理念和生存意识（略）
2．关于企业的可持续发展 企业的可持续发展：在可预见的未来中，企业能在更大规模上支配资源，谋求更大的市场份额，战胜自我，从而取得良好的发展?？沙中⒄沟亩ㄒ灏ㄎ甯鲆兀骸?
（1）企业的可持续发展是以可预见的未来作为时间跨度。说明可持续发展所涉及的时间是有限期的，在企业经营中是可控的；
（2）企业的可持续发展要求企业能够更大规模地支配资源，不仅包括企业自身所拥有的资源，还包括对企业发展有用的，属于其他人或组织所有的资源；
（3）企业的可持续发展是以取得更大的市场份额为目的的。企业的发展要求市场空间的配合。市场占有率的提高是企业发展得以持续的支撑；
（4）企业的可持续发展要求企业不断超越自我，不断进取。发展表明企业实现了超越自我；
（5）企业的可持续发展是一种良好的发展。体现为企业全要素资源配置效率的明显提高，以及由此所带来的良好的财务业绩?！ ?BR> 浙江物产的战略规划修订工作正在进行中。修订后的战略要体现这些思想，更要在战略的实施中把握、运作和体现其价值?！ ?BR> 认识自身、认识和把握规律是基础，目的还是要统一行动，努力实践，着力推进集团流通产业化进程，努力突破拐点。结合浙江物产集团的实际，当前要抓好以下六项重点工作:
一是集团发展战略规划的修订及相关主要成员企业战略子规划的制订。集团战略规划实施两年多来，成效明显。集团的经营实绩，是对战略规划的印证。随着集团内外环境的变化、流通产业化的快速推进以及省委、省政府对浙江物产改革发展提出新的、更高的要求，客观上要求我们对集团原有发展战略规划进行修订。集团将在9月份召开的年中工作会议上对修订后的战略规划进行内部论证，希望能集思广益，用大家的真知灼见，进一步完善战略规划，并统一认识，使战略目标更明确，实施路径更清晰。
二是金融、信息、物流“三大平台”的搭建?！叭笃教ā奔仁羌帕魍ú祷坑辛Φ闹С牛材苁钩稍惫就ü教ǚ⒒雍弥鞴勰芏?，提升管理能力和水平。首先是构筑金融服务平台。随着现代流通方式的转变，贸易金融的作用日趋重要。除了在传统贸易中拓宽融资渠道、解决“资金瓶颈”外，还可以通过集团化资金管理，有效配置资金资源，创新金融品种，获取投资收益和金融收益；二是构建快速有效的信息平台。要抓住主线，集聚信息，为流通产业化发展和商务模式创新提供技术支持，积极推进集团一体化管理；三是努力打造专业化的物流平台。要梳理集团内部现有的货物流转，整合外部物流资源，再造业务流程，通过物流资源、网络、能力的建设，着力培育集团现代物流业。
三是台州区域的专业化分工集成式运作。在一个区域进行集团化、专业化的运作，这是一种全新的运作模式。台州地区发达的制造业和区位条件，其产业群与浙江物产构成很强的优势互补。通过集团和政府间的战略合作、政策对接，着力推进“专业化、集成式的区域运作模式”。要通过这种区域集成和系统运作，展示集团的核心竞争能力并创造新模式，并可在区域拓展中复制。
四是“南方建材”的控股式收购。这是集团跨区域扩张的一种模式，也是对整体并购的一种探索。集团公司要支持物产国贸公司的并购活动，在公司治理、经营发展、资本运作等方面精心设计和高质量运作，控制风险，务必成功?！澳戏浇ú摹钡氖展褐皇且桓觥暗恪?，成功的经验可以带动一个“面”，从而使浙江物产在发展的速度、质量和效益上有质的提升。
五是加强人力资源管理。人力资源作为资源要素中唯一能动的活的要素，如何建立适应“流通产业化”要求的配置模式，成为摆在我们面前亟待解决的问题。集团公司拟与浙大管理学院共同探索研究，建立与转型发展期相匹配的、科学合理的人才配置模式和高效的绩效激励机制。
六是“物流年”物流资源的梳理、现代物流业的培育和业务流程再造?！拔锪髂辍辈⒉唤鼋鍪钦攵晕锪鞴镜?，而是涵盖整个物产集团的。物流公司除了要对集团内部的物流资源继续梳理，还要整合外部资源，拓展重点用户，提升多方位的物流服务能力，在成员企业新业态开拓中能及时跟进，提供低成本、高品质的物流服务；各成员企业也要积极贯彻落实集团“物流年”的各项任务要求，努力促进集团现代物流业的发展。
同志们，“突破拐点”，需要把握规律、创新发展。我们正在行动！
（根据讲话整理，本报略有删节）
