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“增长的方式”不改不行
胡江潮，浙江省物产集团公司董事长、党委书记。描述他所领导的企业，无需多用笔墨：浙江省重点国有企业；全国生产资料流通行业的龙头企业；国家重点培育发展的20家大型流通企业集团之一；“浙江省百强企业”之首，“中国企业500强”第46位(2004年)。
回顾“浙江物产”近几年的发展，一条快速上升的轨迹尤为引人注目：2001—2004年，该集团经营规模依次为161.6亿元、226.9亿元、342亿元和411亿元，每年跃上一个百亿元的台阶。
几天的采访，使记者感觉到：胡江潮的刻意低调、着力潜行，固然有浙商“不事张扬”的传统基因，但更多的恐怕还是他对事业的那一份执着追求，“如履薄冰”的职业心态使他和他的同事们在成绩和荣誉面前“不敢有丝毫的懈怠”。
“市场经济什么都在变，唯一不变的东西就是‘变’。作为企业的领导者，不能沉醉于已经取得的成绩，更不能被鲜花掌声所迷惑，而要时刻保持?；馐?，保持敏锐的洞察力，努力以变应变。这也是一个企业家应当具有的与时俱进的精神?！?
胡江潮说：“以企业现有的经营业态、增长方式以及要素供给、配置能力，我们发展到500亿元的年经营规模，恐怕就到顶了！”这绝不是危言耸听。虽然“浙江物产”已经是一个在国内生产资料流通领域具有较突出地位的企业，企业经营规模、综合效益、经济实力等多年来在全国同行中也一直居于领先位置，但就总体而言，企业的经营模式、增长方式、盈利模式以及资源配置方式等，都还基本停留在传统流通方式上。随着市场竞争的不断加剧，传统流通业微利化、弱利化的趋势已日益明显，单纯依靠买进卖出赚取差价的经营方式，已远远不能适应市场经济发展的需要了。同时，随着企业持续多年的高速度发展，企业内部各类要素的“瓶颈”制约正日益显现，企业前期改革动力释放效应也在逐步弱化，传统增长极限、企业生命周期的制约挑战日益凸现。
面对无形的“天花板”的制约，“浙江物产”向何处去？还能走多远？这一直是胡江潮和他的同事们在认真思考的问题。
“浙江物产要进一步做大做强，打造国内一流的、具有国际竞争力的大型现代流通企业集团，出路只有一条，那就是：坚持改革不停步，坚持主业不动摇，坚持提高素质不松懈，加快实现由传统流通向现代流通产业的转型提升?！?
胡江潮进一步解释说，转型提升，既是流通产业发展规律使然，传统的流通经营方式必将被以服务竞争为主的现代分销和现代物流所取代，粗放式经营也必将被集约化、专业化经营所取代；同时，这也是“浙江物产”巩固改革发展成果，继续保持健康、快速发展的内在要求与逻辑延伸。
“是企业的不断发展壮大，把我们推到了这样一个‘关口’。早几年，这个问题可能还不突出；晚几年，我们就会丧失稍纵即逝的战略机遇！这是‘浙江物产’面临的新考验，也是我们这个团队当前的首要任务。”
探索新型商务模式
“现代流通是国民经济的先导产业。没有现代化的大流通，就不可能有现代化的大生产。对于浙江物产来说，转型提升的主要任务，就是要实现从传统流通向现代流通模式的转换，目的是要实现流通的产业化、实业化?！焙比缡撬怠?
为此，从2003年下半年开始，“浙江物产”在复旦大学管理学院有关专家的帮助、指导下，着手集团十年发展战略规划的研究制定工作。去年上半年，经过国家和省有关部门组织的两次专家论证，《浙江物产集团发展战略规划》已正式付诸实施。根据这一战略规划，“浙江物产”将“以体制改革为先导，以改革促发展，以现代物流和资本运营改造提升传统流通产业，上控资源，下建网络，调整资源要素配置方式，确定新的管理模式，着力打造一业特强、关联多业发展的、具有国际竞争力的一流的大型现代流通企业集团”。
根据这样的战略发展思路和目标，“浙江物产”树立了两大标杆企业：美国的“沃尔玛”和日本的“三井物产”。“向沃尔玛学习先进的经营理念、先进的供应链体系与存货补充技术；向三井物产学习战略管理职能和向电子商务的成功变革转型，从而使浙江物产在销售规模、盈利能力、网络控制能力等方面大大高于国内同行平均水平，达到或接近国际同行先进水平，着力塑造和形成具有自主知识产权、主业突出、品牌显著、核心能力强的大型流通企业”。
有了规划，树了标杆，还要在实践中积极探索建立现代流通企业的新型商务模式。胡江潮说，纵观国际大企业大集团，都有其独特而成功的商务模式，包括美欧的产销一体模式和日韩的综合商社模式等。反观包括“浙江物产”在内的国内传统流通企业现有的经营模式，大多还只是简单买进卖出、业态单一的批发贸易模式，已不能适应流通产业化、实业化发展的需要。
“为此，必须积极探索和实践符合产业发展规律和转型提升要求、切合企业实际、具有浙江物产自身特色的现代流通商务模式。这也是浙江物产贯彻实施发展战略规划、实现由传统流通业向现代流通产业转型提升的关键?！?
胡江潮说，一方面，要按照供应链管理的有关要求，积极向上、下两端延伸服务，努力做长、做粗价值链，提高流通附加值；另一方面，要按照流通产业化发展的要求，积极构筑纵向供应链一体化管理、横向物流基地与分销配送网点协同运作以及立体的资本运作、金融服务为支撑的“三维一体运作模式”。
按照这样的思路，去年以来，“浙江物产”正在加紧产业转型提升和新型商务模式创建的步伐：
根据《发展战略规划》的指引，制定了钢材、汽车、能源、化工、建材以及进出口等流通主业6大业务板块的“指导意见”，分解落实了各板块在各个阶段的业务发展目标和重点，加大了对经营业态创新的指导；
加强了与上游资源基地(原材料生产企业)及下游重要客户战略合作伙伴关系的建立，探索企业供应链服务，并着手加强分销网点的规划布局建设，以逐步形成“采购网”和“分销网”；
投资1亿元，建立了“浙江物产物流投资有限公司”，并以“浙江物产杭州物流基地”建设为抓手，着手构建以物流基地为节点、以区域物流配送为支撑的“物流配送网”，为主业的改造提升服务；
加强集团信息化建设整体规划，并结合企业实际分步推进实施信息化建设项目，逐步构筑集团统一的信息平台(信息网)，实现信息资源共享；
根据流通产业化、实业化发展的要求，对集团总部实施组织架构战略调整，相应设立了流通、物流、实业等准事业部。
在细分市场中挤占市场
“流通产业化、实业化”是胡江潮近年来在集团内部大小会议上说得最多的一句话。他和他的团队要把“浙江物产”这样一个长期从事生产资料批发贸易业务的传统流通企业，引向一个真正意义上的现代流通产业集团。
“实现国内外两个市场、两种资源的一体化运作，是流通产业化、实业化的必然要求?！苯隹谝滴竦姆伤俜⒄?，是“浙江物产”近年来业务经营中的一个亮点。从1996年的“从零起步”，仅仅六七年时间，“浙江物产”的进出口总额就迅速超越了省内专业的外贸企业集团，在省属6大有进出口业务的企业集团中排名首位。
“‘浙江物产’的外贸业务之所以能发展这么快，主要得益于我们有数十年内贸经营的基础和经验，熟悉市场，真正实现了内外贸一体化运作?！奔抛芫砻衔傲秩缡撬?。2003年，国内钢市涨声一片，而国际钢价相对较低，集团所属金属、国贸两个成员公司组织了大量钢材进口，在满足市场需求的同时自身也获得了良好效益；2004年，国内钢价大幅下跌，国际国内钢材市场形势发生逆转，进口受阻。该集团相关成员公司改变经营策略，尝试开展钢材转口贸易和进口铁矿石资源等，取得了新的进展。
“发展流通深加工，走贸工一体化之路，是走出传统流通买进卖出单一格局、提高流通附加值的有效途径，也是流通产业化、实业化的重要选择?！?004年，“浙江物产”所属物产金属公司根据集团提出的思路，迅速行动，在浙江中部武义建立了冷轧钢带剪切加工基地，迈出了加工配送的实质一步；物产国贸公司利用贵州地区的资源优势，加强硅锰合金出口产品基地建设，取得了较好成效；以经营汽车为主业的物产元通公司，面对汽车产业提前洗牌的严峻形势，大力发展汽车装潢、维修、二手车交易等后服务，去年仅维修汽车就达41万辆，保持了较好效益。
“在巩固传统市场的同时，进一步细分市场，努力在市场细分中挤占新市场?！?004年，“浙江物产”进一步加强了与省内相关生产资料消费大户的战略合作，通过签定战略合作协议、组织相关成员企业参与重点工程物资供应招投标、提供项目配送等，积极参加细分市场竞争，取得了显著成效。其中物产国贸、物产金属公司通过招投标，一举取得了申嘉湖、杭徽等高速公路建设所需数十万吨钢材、水泥的配供配送权，扩大了市场占有率。
由“我的资源”到“我们的资源”
“前10多年，面对生产资料市场全面对内开放的形势，浙江物产致力于在微观层面放开搞活成员企业，通过企业改制和机制转换等，最大限度地激发成员企业参与市场竞争的积极性和主动性，使之真正成为市场竞争的主体和本行业的‘领先者’?！?
浙江物产金属集团有限公司，是“浙江物产”旗下一家重要的成员企业。其前身浙江省金属材料公司是一家有着40年历史的老牌国有物资企业。用公司董事长兼总经理董明生的话说，既享受过计划经济时代的“领先”，体味过“双轨制”时期的“尝鲜”，更经历了市场经济的“争先”。
2002年，国内钢铁市场“风生水起”。从年初到岁末，国内钢价一波三折，扑朔迷离：起初一路下滑，随后迅速上扬，之后又价格一路走低，直到年底钢价又开始回升。在这场被媒体形容为“入世第一战”的市场博弈中，“物产金属”出手不凡，两度在价格见底之时，果断出击，抓准了市场机遇，取得了良好效益，令同行刮目相看。
“这种捕捉市场机遇的能力，并不是天生就有的?！倍魃嫠呒钦撸诩苹媚甏?，金属公司只是执行钢材分配调拨指令性计划的“国营企业”?！笆切问频谋浠⒄购推笠的诓刻逯苹频牟欢细母?，把企业一步步逼向了市场，锤炼了能力！”
2002年，“浙江金属”改制为“物产金属集团”，经营团队、业务骨干都以自然人身份投资入股，积极性都得到了发挥，企业一年一个台阶，去年经营规模突破了130亿元，员工也在企业的快速发展中获得了丰厚回报。
浙江物产国际贸易有限公司是“浙江物产”家族另一个重要的成员企业，最早脱胎于集团总公司的一个业务部门，以进出口贸易为主业。谁能想到，就是这样一家创建时间仅6年、至今尚不到100号人的公司，因为新企业、新机制，闯出了一片新天地：年进出口贸易额已经超过了省内众多老牌的外贸企业，并且一跃成为国内钢铁贸易仅次于“中国五矿”的第二大钢材进口商。2004年，该公司实现销售突破100亿元，人均创利高达上百万元。业务量最大的部门，年创利超过1500万元！
伴随着企业产权制度的改革，是企业内部机制的不断创新。
分配激励制度的改革，是“浙江物产”近几年内部机制改革的一大亮点。原先“年终拍脑袋分奖金”的传统“评奖”方式，早已消失；代之以与经营利润、资产保值增值等相挂钩的绩效考核方法?！凹ㄐЮ砟睢比缃裨诩派舷乱焉钊肴诵?。
在“物产金属”，由于推行了绩效管理，劳动、资本、管理等生产要素按贡献参与分配，员工积极性得到了充分调动，由以往老总压指标，到如今人人主动多创利，企业发生了喜人变化。就连一年一度的年终表彰形式，也悄然“变脸”：由过去的评比表彰“先进集体”、“先进个人”，变成了如今的奖励“创利大户”、“经营能手”?！跋冉挥闷?，全部指标都已量化了，一切都是数字说话?！痹诓慷拥惫亩魃祷胺浅Ｖ彼褐贫却葱碌哪康?，就是要“让辛辛苦苦工作的人，过舒舒服服的日子”。
“在我们这里，分配激励政策是完全公开透明的。你能拿多少，完全可以自己算账。做多做少就是不一样?！蔽锊彻镜囊晃涣斓家踩缡撬?。
对此，胡江潮总结说：“浙江物产发展到今天，同前10年着眼于放开搞活、做大做强成员公司分不开。但面对新的竞争形势和格局，后10年，我们要着眼于集团综合整体优势的发挥，在更大平台上实现资源要素的合理配置，从而变‘我的资源’为‘我们的资源’，变‘单打独斗’为‘兵团作战’，进一步做大做强浙江物产?！?
集团母公司的改制被提上了议事日程。要从有利于提升集团核心竞争力、增强凝聚力、促进集团母公司由战略性产业控股公司向实体性产业集团公司转变的战略高度，积极推进母公司的自身改革。
成员公司的“深化改制”被提上了议事日程。“成员企业深化产权制度改革要遵循增强核心竞争力、在增资扩股中引进战略投资者和管理团队在增量收益中体现价值的‘三增原则’?！?
企业资源配置方式被提上了议事日程。企业传统的人、财、物等资源配置方式和手段，必须随着形势的变化发展作相应的改革调整。要从成员公司单独支配“我的资源”，向集团综合整体运筹、更大范围内配置“我们的资源”转变，即从企业价值链优化向产业价值链优化转变，从而使资源在更大范围、更高层面实现共享，实现价值最大化。
资源整合重组被提上了议事日程。通过集团内部相关联资源的整合重组，进一步盘活存量资产，实现效益最大化。
产业协同发展也被提上了议事日程。在坚持主业改造提升、发展现代流通主业的同时，按照1＋3的产业定位，加快发展现代物流、房地产、金融服务等相关产业，实现产业间的协同效应，促进企业良性发展。
“浙江物产”，一艘起航于风平浪静“内?！钡暮酱谐》缬甑南蠢?，正扬起风帆，向着浩瀚的“汪洋大?！鼻靶?。
浙江物产旗下的辰通汽车销售大厅?；?平摄
浙江物产的仓储物流基地?；?平摄
(载于经济日报 2005年8月9日 星期二 第十二版:品牌专题)
